소프트뱅크의 주가에 대한 시장의 반응은 참으로 묘한 구석이 있다. 2007년 상반기 그룹 전략회의 석상에서 손정의회장은 ‘우리가 2000년 이후에 영업활동을 통한 경상이익을 창출한 것은 작년 (2006년)이 처음이다. 그런데 참 이상한 것이 지난 수년 간 적자를 거듭하면서 대규모의 투자를 한다고 발표를 할 때마다 주가가 상승을 하더니만, 처음으로 흑자를 내니까 주가가 왜 곤두박질을 치는지 알 수가 없군’이라고 농담조로 얘기한 적이 있다. 물론 굳이 해석을 해 보자면 투자자들은 소프트뱅크의 주식에 대해서 상당부분 미래가치창출에 대한 기대를 가지고 주식을 매입하거나 보유하는 패턴이라고 보여진다. 그래서 막상 결과가 나오면 차익을 실현하는 양상이 되는 것이다.

그 2006년의 경영실적은 사실상 보다폰재팬(지금의 소프트뱅크모바일) 인수를 통한 재무상태의 개선이 가장 큰 요인이었다. 손정의회장은 1994년부터 지속적으로 M&A를 통한 모색을 해 왔으며, 보다폰재팬의 인수는 아마도 10년 넘는 모색의 화룡점정이 아닐까 한다. 소프트뱅크도 인수 혹은 합작에 실패한 사례가 수 없이 많이 있었다. 만약에 몇 번의 실패를 접하면서 서로 비난하고 또 다른 도전에 망설이고 주저했다면 오늘의 소프트뱅크는 그리고 내일의 손정의회장은 더 이상 존재하지 않았을 수도 있을 것이다.
참고로, 일본의 기업들 중에 극명하게 대비가 되는 두 기업이 있다. 쿄세라 (Kyocera)와 KDDI! 쿄세라는 2000년 이전까지는 KDDI보다 훨씬 더 잘 나가던 회사였으며, 심지어는 합병 전 KDD의 지분까지 10% 넘게 가지고 있던 회사였다. 하지만 지금의 쿄세라와 KDDI는 비교 상대가 되지 않을 정도로 격차가 벌어져 있다. 물론, 뉴욕증시에 상장이 되어 있는 쿄세라 (NYSE: KYO)도 시가총액이 USD 16.2 Billion으로 작은 회사는 아니지만, 동경증시에 상장되어 있는 KDDI의 시가총액이 자그마치 USD 253 Billion이므로 격차가 16배가 나는 셈이다. 이러한 격차의 요인은 KDD가 DDI라는 훌륭한 파트너를 만났으며, 덧붙여 엄청난 노력을 기울여서 제대로 이른바 PMI(Post Merger Integration, 아래 *참고* 참조바람)를 했기 때문에 가능했던 일이다. 결론적으로 쿄세라가 무엇을 잘 못했다기 보다는 KDDI가 너무 잘 해 왔기 때문에 벌어진 격차가 아닐까 한다.

손정의회장은 소프트뱅크가 추진해 온 과거의 수 차례에 걸친 M&A의 실패의 근본적인 원인은 PMI를 제대로 하지 못한 것에 있다고 판단한다. 따라서 10년이 지난 후에도 보다폰재팬 인수에 대해 평가를 하라고 하면 그 때도 가장 잘 한 결정이라고 얘기하기 위해서는 과거 실패로부터 배운 교훈을 철저하게 반면교사로 삼아서 제대로 PMI를 하기 위해 각고의 노력을 기울여야 한다는 것이다. 과거의 모든 크고 작은 M&A에서의 실수들은 그냥 보다폰재팬을 위한 예행연습이었다고 생각하자면서 뭐든지 훈련이 필요하고, 실패로부터 배우는 교훈이 훨씬 값진 것이다라고 판단하고 있는 것이다.

실패를 거듭 반복하면서도 성장하고자 하는 열정, 성공하자고 하는 열정이 없었다면 아마도 소프트뱅크는 지금도 출판과 IT유통이나 하고 있었을 것이라며, 항상 머리 속에는 큰 꿈이 있어야 하고, 그것을 달성하기 위한 목표가 있어야 하고, 덧붙여 구체적이고 실천적인 계획이 있어야 한다고 손정의회장은 거듭 강조를 한다. 전술은 1-3년 정도 기간으로 설정하고, 전략은 5-10년 정도의 목표를 두고 수립해야 하며, 열정과 꿈은 적어도 50년에서 길게는 300년 정도 뻗쳐 나가려고 할 때 의미가 있다는 것이다.

손정의회장이 즐겨 인용하는 ‘늑대론’에 대해서 손회장에게 관심을 가진 분들은 많이 들어 본 적이 있을 것이다. 손정의회장의 늑대론으로 이 포스팅을 맺는다.

“호랑이나 버팔로가 왜 늑대들을 두려워하는 줄 아는가? 그것은 늑대 한마리가 덤비고, 그래서 안되면 떼로 덤비고, 그것도 안되면 그룹으로 에워 싸서 상대방이 지칠 때까지 물고 늘어지기 때문이다. 여러분들이 경영하는 회사는 늑대 한마리가 될 수도 있고, 늑대떼도 될 수도 있다. 그런 과정에서 어떤 회사는 덤비다가 죽을 수도 있다. 하지만 결국 전체가 똘똘 뭉쳐서 열정과 비전을 지니고 가면 언젠가는 승리한다. 가족과 친구와 함께 일하는 사람들에게 존경을 받고 싶으냐? 그렇다면 늑대의 정신을 이어 받고, 열정적으로 일을 해라”.

*참고*

M&A(Mergers & Acquisitions, 인수합병)의 프로세스 중 하나로 ‘합병후통합’으로 번역된다. Post-Merger Integration의 머리글자를 모아 만든 경제용어이다. 합병 이후의 통합을 통해 기업인수를 완료한다는 의미를 지닌다.

M&A가 합병 후 조직의 통일에 어려움을 초래하고, 특히 의도했던 만큼의 주주가치 창출이나 경영성과를 이루지 못하자 그 전략적인 대안으로 1990년대 말부터 활발하게 적용하기 시작하였다. 인수합병 이후 예상되는 조직이나 사업 포트폴리오의 변화를 어떻게 관리하느냐에 초점을 맞추고 있다.

특히 조직의 비전과 경영자의 리더십·가시적 성과·기업문화·커뮤니케이션·리스크 관리 등이 성공의 열쇠로 평가된다. 참고로 합병이 성사되기 훨씬 이전에 실시하는 통합 프로세스에 대한 정밀한 시뮬레이션을 합병전통합(pre-merger integration)이라고 한다. (부분출처: 두산백과사전 EnCyber & EnCyber.com)