2004년쯤인가에 미국에 출장을 갔다가 실리콘밸리 소재 벤처캐피털인 Mohr Davidow Ventures의 Mo Virani라는 파트너를 만나서 얘기할 기회가 있었다. Mo는 1996년경에는 Softbank Forum이라는 회사의 CFO를 하고 있었을 때 함께 자주 만났던 적이 있는 친구라서 그 후에도 가끔 만나서 차 한잔 마시면서 업계 돌아가는 얘기를 종종 했던 친구이다. 이런 저런 방담 끝에 Mo에게 한국의 정부가 규약으로 제안하는 창업투자조합의 조합운용기간 (Fund Life Time)이 보통 5년 정도라고 하니까 엄청나게 놀란 표정을 지었던 기억이 지금도 생생하다. 그 친구가 ‘아니 어떻게 5년 만에 투자를 다 하고 심지어는 수익까지 만들어 해산할 수 있는거냐? 정말 한국의 벤처캐피털은 대단한 것 같다’며 얘기하는 투가 의구심이 담긴 눈초리인지 부러워하는 눈빛인지 일순간 살짝 헷갈리기도 했지만, 사실은 Mo의 질문은 결코 부러움이 벤 것이 아니라는 것을 알고 있었다.

 

오늘은 심화학습의 마지막 편인 ‘조합운용기간’에 관한 설명을 드리고자 한다. 하지만 그 내용을 바로 얘기하기 전에 벤처캐피털의 투자 자금이 어떻게 결성이 되고, 운용되며, 투자가 집행되고, 또 마지막으로 조합이 해산되는 지에 대한 설명을 통해서 ‘조합운용기간’이 왜 중요한 의미를 가지는 지 알아 보는 것이 나을 듯 하다.

 

1. 조합은 어떻게 결성되고 운용되는가?

어떤 측면에서 본다면 벤처캐피털이나 창업가는 결코 다르지 않은 운명체이다. 왜냐하면, 기업의 성장을 위해서 외부에서 자금을 유치해야 하는 창업가의 입장과 똑 같이 벤처캐피털도 투자를 하기 위하여 ‘조합’을 결성해야 하기 때문이다. 그 과정은 창업가가 사업을 기획하고, 사업계획서를 만들어서 여러 벤처캐피털을 만나서 설명을 하고, 투자 유치를 위해 온갖 노력을 다 기울이는 것과 완벽하게 흡사하다. 벤처캐피털도 마찬가지로 조합의 결성과 관련하여 투자 전략을 수립하고, 결성할 조합에 투자를 한 만한 대상 (주로 한국에서는 정부자금을 대신 운용하고 있는 이른바 ‘모태조합’이나 국민연금, 교원공제, 사학연금, 군인공제등의 각종 연기금, 그리고 일반기업들이나 개인 등이 될 것이다)을 상대로 조합결성에 대한 설명과 설득 작업을 해 나가야 한다. 이렇게 조합에 출자를 하는 기관이나 기업을 영어로는 Limited Partner (LP-유한책임조합원. 참고로 조합을 운용하는 벤처캐피털은 GP-General Partner, 무한책임조합원이라 칭한다)라고 한다.

다른 나라와는 달리 한국은 좀 특별하게 일종의 경쟁을 통한 조합선정 (이른바 Beauty contest)을 하는 것이 일반적이다. 예를 들어, 미국의 벤처캐피털들은 금융기관들과의 다양한 사전 네트워크를 통해 개별적으로 접촉하여 조합설립에 필요한 자금을 투자 받는다. 반면, 한국은 정부의 투자재원을 총괄하여 운용대행을 하고 있는 ‘모태조합(http://www.k-vic.co.kr)’ 이나 연,기금 등이 일괄적으로 특정 시기에 출자제안서를 접수하여 선정을 하는 방식이 보편적이다. 이 과정은 벤처기업이 투자를 받는 것 보다 훨씬 더 강도가 높은 스트레스를 벤처캐피털에게 가져 다 주기도 한다.

아무튼, 위와 같은 과정을 거치고 난 후 그간 쌓은 투자성과를 중심으로 한 실적과 어느 정도의 운(?)이 함께 따라 주어서 조합을 성공적으로 결성을 하게 되면 그때부터 그 조합을 통해서 투자를 시작하게 된다. 그렇게 결성된 조합의 핵심적인 계약 내용 중 하나가 바로 ‘조합운용기간 (Fund Life Time)’인 것이다. 즉, 설립 후 몇 년 동안 조합을 운용하고 해산하여 투자자에게 돌려 줄 것인가를 정확하게 계약에 집어 넣어야 하는 것이다.

조합운용기간이라는 주제가 오직 벤처캐피털에게만 유의미한 것이라면 이렇게 장황하게 설명을 하지 않겠으나, 벤처캐피털이 운용하는 조합의 운용기간은 직접적으로 투자를 받을 벤처기업의 장래와 연관이 있기 때문에 이어서 그 의미와 중요성, 그리고 대응 방안에 대해서 알아 보도록 하자.

 

2. 조합운용기간(Fund Life Time)이 의미하는 것은?

미국 벤처투자시장의 통계를 잠깐 되새겨 보자. 닷컴붐이 한창이었던 시기인 1995-1999년 사이에 주로 NASDAQ Market에 IPO(Initial Public Offering, 기업공개)를 보낸 기업들의 평균 업력이 4.5년이었던 적이 있었다. 즉, 회사를 만들고 5년이 채 안된 기업들을 IPO를 보냈던 것이다 (그 기업들의 대부분은 역사의 뒤안길로 사라지긴 했지만..). 따라서, 그 시기의 그 통계를 산업평균으로 해석하기에는 무리가 있다. 닷컴버블 이전의 IPO기업 평균 업력은 8.5년 정도였으며, 닷컴버블 이후는 그 보다 훨씬 길어졌다고 보면 될 것이다. 다시 말하자면, 기업을 창업하고 적어도 8년 정도가 넘어야 상장을 통해서 새로운 성장을 할 토대가 마련이 되는 셈이다.

이런 실제적인 통계가 적용이 된 것인지는 모르겠지만, 실제로 미국의 경우는 대체로 IT분야의 벤처투자조합인 경우에 8년에서 10년, 바이오나 에너지 분야는 더 길어서 12년에서 15년 짜리 조합들이 대부분이다. IPO를 통한 투자회수를 하거나 혹은 더 짧은 기간 안에 M&A를 통해서 회수를 하더라도 벤처투자조합의 운용기간이 8년 이상이 되어야만 전체 조합의 수익률을 높일 수 있는 토대가 마련되는 것이다.

한국의 경우를 보자. 최근 들어 정부의 가이드라인이 조금 완화되어서 7년 짜리 조합 혹은 그 보다 더 긴 기간의 조합들도 결성이 되고 있기는 하지만 불과 2-3년 전까지 한국의 창업투자조합의 평균 운용기간이 5년이었고 더군다나 이것은 정부가 거의 강제한 표준규약에도 명시가 되어 있었다. 한국의 잠재적인 LP들인 금융기관이나 연기금, 그리고 일반기업들의 호흡이 미국처럼 그렇게 길지 않기 때문에 단기간에 승부를 가리는 투자를 선호하고 있는 현실은 여전하므로 정부의 가이드라인이 점점 길어진다고 해도 이는 공염불에 불과한 것이 아닐까 싶다.

 

3. 조합운용기간이 창업가들에게 중요한 이유는?

대부분의 창업가들의 벤처캐피털로부터 투자를 받는 과정에서 반드시 벤처캐피털과 일정수준의 합의를 하게 되는 것이 바로 ‘언제 투자금을 회수하게 할 것인가’이다. 대부분의 일정과 계획이 지켜지지 않게 되지만, 그렇다 하더라도 투자유치 후 5년 안에 IPO를 보낸다거나 혹은 3년 안에 M&A를 한다거나 등등의 굳은 약속을 하게 된다. 그런 약속을 벤처캐피털들은 어느 정도 믿기 때문에 투자를 하는 재원을 그에 걸맞게 결정하게 된다. 즉, 어느 정도 규모가 있는 벤처캐피털들은 해당 시기에 운용을 하는 조합이 여러 개가 있는데 그 중에서 약속한 투자회수 기일에 적합한 조합의 재원을 활용해서 투자를 하는 것이다.

 

예를 하나 들어 보자. A 벤처캐피털은 3년 안에 IPO를 보낼 계획이 아주 신빙성이 있어 보이는 X기업에 투자하면서 조합 운용기간이 약 4년 정도 남은 조합의 재원으로 투자를 하게 된다. 때때로 비극은 여기서 시작된다. ‘계획은 원래 수정하라고 있는 것이다’라는 허언적(虛言的) 구호에 적극 부응한(?) X기업은 예기치 않은 경제위기의 직격탄도 온몸으로 맞으며 결국 3년이 다 지나가도 IPO를 보내기는커녕 생존마저 위태로운 지경으로 투자를 유치한지 4년째를 맞이하게 된다. A벤처캐피털이 투자한 조합은 투자기간도 지나고, 회수기간도 지나고, 조합청산기간(보통 6개월에서 1년 정도의 기간을 가지고 조합은 청산을 완료하게 된다)도 다 지나가고 있는 와중이다. 이 대목에서 A벤처캐피털의 선택을 그리 많지 않다. 그 선택들은, 1) 아주 헐값에 X기업의 지분을 창업가나 혹은 제 3자에게 넘긴다 2) 적정한 평가를 거쳐서 A벤처캐피털이 매입을 한다 3) 매입도 매각도 안 되는 상황이면 회사 자체를 청산을 할 방안을 찾는다 등등 정상적인 투자회수라고 하기에는 어려운 상황에 직면하게 되는 것이다. 여기서 다른 방향으로 상상을 해 보자. 만약 A벤처캐피털의 조합운용기간이 앞으로도 5년 정도가 더 남았고, 덧붙여 X기업이 각고의 노력으로 회생을 하여 2-3년 안에 글로벌기업으로부터 아주 높은 기업가치로 M&A제안을 받을 수 있게 된다면....전혀 상반된 결과가 나오는 원인은 바로 ‘시간’이라는 변수가 있기 때문이다.

 

위 글의 예에서 알 수 있듯이 벤처캐피털이 투자하는 조합의 운용기간은 기업의 미래 로드맵에 상당히 많은 영향을 끼치게 되며, 가급적이면 그 선택에 있어서 유리한 조건이 무엇인지를 늘 고민하지 않으면 안된다.

 

4. 어떻게 대응을 하는 것이 좋은가? (창업자들의 입장에서)

무엇보다도 중요한 것은 회사의 로드맵을 정밀하게 만들어 두어야 하며, 그 계획의 실행과정에서 편차와 오차를 극복하기 위한 노력을 항상 기울여 나가야 한다. 덧붙여 불가피하게 로드맵을 수정해야 할 상황에 직면한다면 과감히 수정을 하되, 반드시 주요한 투자자와의 협의와 합의를 거쳐 나가는 것이 중요하다. 아주 다양한 실행계획들이 로드맵의 변경에 따라서 함께 수정이 되어야 함은 물론이다. 어떤 기업은 위기 상황이 닥치면 전략만 크게 바꾸고 전술이나 실행계획은 ‘늘 하던 대로’인 채 경우도 있다. 아주 위험한 기업이다.

덧붙여, 벤처캐피털이 운용하는 조합의 특성을 이해하고 특히 여기에서 강조하고 있는 조합운용기간에 대한 정보를 충분히 가지고 있어야 한다. 투자를 회수해야 하는 시점이 과연 언제부터인지를 명확하게 확인하고 투자를 받는 것이 아주 중요하다. 만약에 여러 군데 벤처캐피털로부터 러브콜을 받는다면 그 결정 기준 중에 하나를 운용기간의 적정성 (혹은 유연성)을 가지고 판단해 보는 것도 바람직하다. 가급적이면 긴 기간이 좋겠으나 막연히 시간의 길이가 중요한 것이 아니라 회사가 가진 성장의 궤적에 걸맞는 길이가 되어야 한다.

마지막으로 오직 하나의 벤처캐피털이 투자를 하기로 했으나 그 벤처캐피털의 조합운용기간이 제약적이라면 그에 맞는 회수 방안을 창조적으로 구상을 해 보는 것이 필요할 것이다. 이 경우는 대체로 CB (전환사채)와 같은 방법으로 투자 구조를 짜기도 한다.

 

창업자든 벤처캐피털이든 결국 시간과의 싸움에서 이기는 자가 마지막 승리의 축배를 들 수 있음을 명심하자!

투자유치를 처음으로 하는 분들에게는 다소 생소한 주제이긴 하지만 지금부터 3차례에 걸쳐 제목에서 밝힌 주제를 포함한 3가지의 주제 – 후행투자, 공동투자, 조합운운용기간 –에 관한 다소 어려운 얘기를 해 보려고 한다. 참고로 이들 주제는 투자를 유치하는 과정뿐 아니라 벤처투자를 유치한 기업의 지속성장과 의미 있는 투자수익 창출에 있어서도 의외로 중요한 주제라는 사실을 염두에 두셨으면 좋겠다.

 

벤처투자와 관련하여 거의 대부분의 개념과 방식은 불가피하게 미국의 벤처투자의 과정에서 축적된 경험에서 나온 것이므로 위의 주제들을 영어로 정리를 해 보면 조금 더 명확하게 이해할 수도 있겠다. 즉, 후행투자는 Follow-on Investment라고 하며, 공동투자는 Co-investment라고 하고, 조합운용기간은 Fund Life-time이라고 한다. 각각 전혀 다른 주제이긴 하지만 투자를 유치하는 과정에서 위의 사항들에 대해서 질문을 툭 던지면 대부분의 벤처캐피털은 창업자들을 살짝 다른 눈으로 보기 시작할 것이다. ‘앗! 이분 봐라. 뭘 좀 아시는 분 같은데…’라는 표정을 지으면서 자세를 고쳐 앉을 수도 있을 것이다.

 

그럼 첫 번째 주제인 후행투자 (Follow-on Investment)가 무엇이고, 왜 중요한지, 어떻게 대응을 하면 되는지 등에 대해서 살펴 보도록 하자.

 

1. 후행투자(Follow-on Investment)가 무엇인가?

어떤 기업이 딱 한번의 투자 유치를 통해서 대단한 성장과 엄청난 성공을 일구어 내었다면 장담컨대 참으로 운이 좋은 기업이 아닐 수 없다. 그러나 대부분의 스타벤처들도 작게는 2-3차례 많게는 4-5차례의 투자유치의 과정을 거쳐서 상장 (IPO)을 가거나 M&A를 통해 좋은 수익을 만들어 내는 것이 보편적이다. 물론 한국의 넥슨처럼 단 한번의 직접적인 외부투자유치도 없이 자체적인 수익창출을 통해 성장하는 지극히 예외적인 사례도 없지는 않지만 야후, 구글, 페이스북, 그리고 요즘 한창 주목을 받고 있는 트위터까지 많은 기업들이 수 차례에 걸친 투자 유치를 통해 다음 단계 성장을 이끌어 내곤 했다.

미국식 표현으로 Founders’ Round, Angel Round, Series A Round, Series B Round…등등으로 표현하는 성장단계별 투자를 한국에서는 자본의 증가로 이해하여 ‘증자’라고 하며, ‘증자’의 대부분의 경우는 이전 투자 단계 보다는 높은 기업가치로 투자유치를 하게 마련이다. 예외적으로 경제위기 등이 오거나 혹은 기업자체가 성장이 정체되거나 후퇴하는 상태에서 투자를 받는 경우는 이른바 Down-round라고 하며, 이 경우 그 기업의 가치를 하향평가하여 투자를 유치하기도 한다. 즉, 벤처캐피털의 입장에서 본다면 투자에 참여한 이후 일정기간이 지난 다음 ‘증자’에 ‘또’ 참여를 하게 되는 행위를 후행투자라고 하는 것이다.

 

2. 후행투자는 왜 중요한 것인가?

벤처캐피털의 입장에서 본다면 어떤 기업에 대한 단 한번의 투자를 통해서 좋은 성적의 수익을 창출할 수 있는 확률이 현저히 낮기 때문에 대부분의 규모 있는 벤처캐피털은 운용하는 조합의 재원 중에서 일정 부분을 후행투자를 위해 남겨 두는 것을 관행으로 한다. 투자 건당 규모에 따라 다르기도 하고, 목표로 삼는 투자단계 (Early-stage, Growth-stage, Late-stage, Pre-IPO등으로 나누는데)에 따라서도 다르기도 하지만 미국의 경우는 전체 조합재원의 약 40% 정도를 후행투자를 위해 남겨 두고서 투자를 집행하는 것이 보통이다. 한국의 벤처캐피털은 대체로 이 보다는 적은 20% 정도를 후행투자자금으로 비축해 두고 있다. 물론 극단적인 예외도 있다. 지금은 조합별로 약간씩 전략을 달리 하고 있기도 하지만 미국의 Draper Fisher, & Jurvetson (http://www.dfj.com/) 과 같은 벤처캐피털은 여전히 Early stage에 집중하며 후행투자는 잘 하지 않는 편이다. 대신 이 회사는 자신들이 투자한 기업을 다른 벤처캐피털에게 열심히 소개를 해서 다른 회사가 후행투자를 하게끔 지원을 한다. (조금 비겁해 보이긴 하지만 그래도) 이 회사는 닷컴 광풍의 초창기에 Hotmail이나 Overture 등의 기업에 초기 투자로 엄청난 수익을 만들어 낸 바가 있다.

만약에 어떤 벤처캐피털이 후행투자를 위한 조합의 여유자금을 비축해 두지 않은 상태에서 몇 개의 포트폴리오가 자금압박으로 위기에 봉착했다고 가정을 해 보자. 그런 상황은 벤처캐피털과 포트폴리오 양쪽 모두 불편한 상태가 되는 것이다. 즉, 조합의 만기까지 일정시간이 남았음에도 불구하고 포트폴리오가 길게 생존하지 못한 채 파산을 하게 됨으로써 수익률에 타격을 입게 되는 것이 벤처캐피털에 닥칠 위기이고, 상대편 입장에서 본다면 지금까지 자금지원과 경영지원을 통해서 서로 긴밀하게 협업을 해 온 벤처캐피털이 아닌 다른 투자사로부터 새롭게 투자를 유치해야만 하는 어려움에 포트폴리오는 직면하게 되는 것이다. 따라서 후행투자에 대한 명확한 원칙과 실질적인 재원이 있는 것이야 말로 벤처캐피털의 입장에서뿐 아니라 피투자기업들에게도 아주 중요한 것이 되는 것이다.

 

3. 어떻게 대응을 하는 것이 좋은가? (창업자들의 입장에서)

벤처캐피털로부터 한 번 투자를 받기도 어려운데 잘 가늠하기도 어려운 다가올 미래에 대해서 예측을 하여 후행투자에 대한 약속까지 받아야 한다면 그것은 어쩌면 조금 사치스러운 고민이 아닐까 여기시는 분도 있을 것이다. 물론 쉽지 않은 일이다. 하지만 적어도 창업자들이 치밀하게 집중해서 만든 사업계획을 잘 들여다 보면 언제쯤 추가적인 자금이 필요할지에 대해서는 대충 짐작이 가능하다. 어떤 측면에서 본다면 (투자유치의 과정이 고되고 힘들기 때문에) 단 한번에 대규모 자금을 유치해서 말하자면 “갈 때까지 가 보자”는 생각이 더 편할 수도 있다. 하지만 기업경영이 (특히 벤처기업경영은 더욱 더) 계획대로 되는 경우는 거의 없다. 사업계획에 나와 있는 매출과 개발 계획을 100% 달성하는 기업은 심지어 우리 포트폴리오들 중에서도 10%도 채 안되는 것이 현실이다. 따라서, 벤처캐피털은 당연히 성장단계별로 시점을 나누어서 필요한 자금을 투입을 하고 싶어 하는 것이며, 창업자들의 입장에서 본다면 한꺼번에 많은 자금을 유치하기 보다는 단계별로 유치해 가면서 보다 높은 Valuation을 추구해 나갈 수 있는 연유로 ‘후행투자’라는 것이 존재하는 것이다.

 

그렇다면 투자 유치단계에서 창업자들은 후행투자에 대한 논의와 결론은 어떻게 내려야 하는 것일까? 우선 창업자들은 투자를 할 자금이 속해있는 조합의 규모와 만기시점에 대해서 물어 보는 것이 좋겠다. 가급적이면 아직 소진을 많이 하지 않은 조합에 속해 있는 자금을 유치한다면 당연히 후행투자가 필요한 경우에 조금은 부드럽게 요청을 해 볼 수 있기 때문이다. 그것 보다 더 중요한 것은 조금 힘들고 어렵더라도 자금의 소진 속도와 소진 내역에 대한 정밀한 계획을 벤처캐피털과 함께 논의하여 만들어야 한다. 영어로 이른바 Burn rate라는 말을 쓰는데 이는 일정기간 (예를 들어 한 달간)에 얼마만큼의 비용이 쓰이게 되는가를 말하는 것이다. 이렇게 Burn rate에 대한 명확한 기준과 근거, 그리고 예측을 투자자들과 지속적으로 커뮤니케이션을 해 나간다면 지혜롭고 경험이 많은 투자자들의 경우는 반드시 어느 시점에 후행투자에 대한 논의를 먼저 제안해 올 것이다.

 

필자의 경험에서 본다면 대규모 장치산업의 경우를 빼고서는 후행투자 혹은 증자를 5번 이상 받은 벤처기업이 성공하는 확률은 거의 제로에 가깝다고 본다. 그렇게 후행투자가 많다는 것은 무엇을 말하는가? 우선 창업을 한 기업가들의 지분은 현저히 낮아져 있을 것이고, 그 긴 기간 동안 목표로 삼았던 계획은 수도 없이 변경이 되었을 것이며 목표시장도 이미 다른 경쟁자들에 의해 장악이 되었거나 아예 없어져 버렸을 테고, 덧붙여 함께 참여했던 수준 높은 인력들도 지쳐서 제 갈 길을 각각 갔을 터이니 과연 기업으로서 생존의 가능성이 있을까 싶다. 그래서 외부로부터 자금유치는 가급적이면 딱 삼세판으로 끝내시라고 조언을 하는 바이다.

전세계 그 어떤 사업가도 911 테러 같은 경악스러운 사태를 예견하고 그에 걸맞는 대응책을 준비한 사람은 감히 없을 것이다. 지난 2년 전에 다수의 우량 중견기업들이 가입한 KIKO가 그렇게 엄청난 재앙으로 결말이 나리라고 예측한 해당 기업의 경영자 또한 아무도 없었을 것이다.

기업 경영의 전과정에 걸쳐서 예측하고 준비하고 대응해야 하는 리스크는 이루 헤아릴 수 없을 정도로 많다. 그러나 발생 가능한 모든 사회 경제적 리스크를 다 예측을 할 수도 없을 뿐더러, 설사 준비하고 대응책을 마련했다 하더라도 피하기 어려운 재난에 가까운 리스크들이 점증하는 추세이다. 현대 경영학에서는 Risk Management라는 과목을 가르치고 있지만 이 또한 주로 재무적인 관점에 치중을 하고 있다. 그 어떤 교육 과정에서도 중소규모 벤처기업이 사업 전개의 과정에서 맞닥트릴 리스크에 대해 체계적으로 정리해서 가르치고 있지는 않는 듯 하다. 필요가 없어서가 아니라 체계화해서 설명을 못해서일까?

아래 표는 필자가 벤처와 관련된 얘기를 할 기회가 있을 때 조금은 체계적으로 설명을 하기 위해 만든 벤처기업과 관련된 리스크를 분류한 것이다. 물론 온갖 사회/정치/경제적인 리스크를 죄다 설명할 자격도 능력도 필자에게는 없다. 하지만 적어도 벤처기업이 성장을 해 나가면서 잘 준비하고 대응하면 능히 극복할 수 있을 만한 것만 간략하게 정리한 것이다.

벤처기업을 대체로 위의 표 처럼 4 단계를 거쳐서 성장을 해 나간다. 성장의 전과정에서 걸쳐서 갖가지 리스크가 순서와 무관하게 불쑥불쑥 드러나고 경영자들을 괴롭히기는 하겠지만, 성장 단계별로 특히 도드라져 보이는 리스크를 묶어서 정리를 해 본 것이다.

1. 설립/초기출자단계 - 기술/아이디어 관련 리스크
이 시작 단계에서는 새로운 기술/아이디어 무장한 파이어니어로 등장을 하게 되지만, 수 많은 유사 규모의 "me too" 기업들도 시간차를 두고 그 분야에 뛰어 드는 것이 일반적이다. 사업을 시작하면서 본질적으로 안고 가야 하는 리스크는 해당기업의 기술이나 아이디어 그 자체에 있다. 과연 개발에 성공할 수 있는 것인지, 시장에서 수용이 가능한 아이디어인지, 개발 비용이나 시장 개척비용이 작은 규모의 벤처기업이 충분히 감내할 수 있는 수준인지 등을 경영자 스스로가 답을 구해야 하는 것이다.

2. 1,2차 증자 단계 - 경영진관련 리스크
이 단계에서 우수한 역량을 발휘하며 하나의 브랜드 리더로 기업은 성장을 하게 된다. 이 과정에서 발생하는 리스크는 주로 '사람'과 연관된 것이 많은 것이 현실이다. 즉, 경영자들 중에는 출발은 산뜻하게 했지만 사업 규모가 커 나가고 사람들도 늘어 나면서 그 상황을 장악하지 못하는 경우가 많다. 이러한 상황을 단지 경영진의 능력 부족으로 판단하는 것에는 문제가 있다. 야구에서 투수들은 누구나 완봉승을 꿈꾸지만 항상 그렇게 할 수는 없으므로 투수진도 선발이 있고, 계투가 있고, 마무리가 있는 것이다. 마찬가지로 어떤 경영자는 선발에 능한 사람이 있고, 또 다른 경영자는 계투나 마무리에 능한 사람도 있다. 10명을 잘 관리하는 경영자도 있는 반면, 100명 혹은 천명을 잘 관리하는 경영자도 있는 것이다. 만약 자신이 행복한 마음으로 즐겁게 경영하는 규모 혹은 수준을 잘 판단하는 경영자들은 리스크를 이미 극복할 역량을 갖춘 것이라 볼 수 있다. 대안을 찾아 낼 수 있다면 이미 그 리스크는 극복이 된 셈이다. 한국의 벤처기업이 가장 취약한 대목이 바로 이 대목이 아닌가 한다. 시작을 하면 끝을 봐야 한다는 다분히 한국적인 철인정신! 그 정신은 온전히 간직하되, 능력이 있는 파트너들과 함께 할 수 있다면 더 좋지 않을까 싶다. 그 자리가 바로 대표이사의 자리가 될 지라도...

3. Pre-IPO 단계 - 사업 규모의 리스크
수 많은 역경과 고난을 이겨 내고 마침내 해당 분야에서 최고의 기술력과 시장지배력을 막 갖추어 나가려는 즈음에 대부분의 벤처기업들은 복병을 만나게 된다. 일정 기간 동안 시장의 성숙도를 눈여겨 보고만 있던 대기업이 그 시장에 훌쩍 뛰어 들기 시작하는 것이다. 이전까지의 고만고만한 수준의 경쟁벤처기업들과의 싸움과는 격이 다른 싸움이 된다. 그러한 경쟁에 대비하기 위해서 벤처기업의 대규모의 싸움자금을 마련하여야 하며, 그러기 위해서는 지금 하고 있는 사업이나 하고자 하는 계획이 그야말로 '말이 되는' 것이어야 한다. 그래야만이 그 기업의 성장성과 비전에 공감하고서 이전과는 규모가 다른 자금을 투입할 투자자가 결심을 하게 되는 것이다. 특히, 이 단계에서 벤처기업들은 해외시장 개척에 본격적으로 나서는 것이 바람직하다고 본다. 자국시장에서의 충분한 경험한 해당 제품이나 서비스의 경쟁력을 완벽하게 갖춘 기업들만이 해외진출에서 성공할 확률이 높은 것이다. 따라서 대규모의 자금도 유치하여야 하고, 해외시장도 진출하여야 할 대목에서 발생 가능한 리스크를 사전에 예견하고 대응책을 마련해야 하는 것이다.

4. Post-IPO 단계 - 경쟁관련 리스크
앞서 언급한 바와 같이 이 단계에서는 경쟁은 그 이전까지와는 차원을 달리 한다. 국내시장에서도 자이언트들과 힘겨운 싸움을 해야 하며, 만약 해외시장에 진출을 하였다면 또 다른 수준의 경쟁을 벌이게 되는 것이다. 이미 큰 규모의 자금도 투입이 되었고, IPO를 통해서 필요하다면 (혹은 자본시장이 공감한다면) 언제든지 자금을 이전보다는 쉽게 조달할 수 있게 되므로 전쟁을 치룰 준비는 다 되어 있는 셈이다. 무한경쟁을 하기 위하여 무한궤도에 올라 탄 벤처기업들이 성장과정에서 보여 온 '치기'와 '어리광'은 더 이상 통하지 않게 되는 단계로 접어 든다. 투자자들에 대한 책임, 공개기업으로서의 무한책임이 뒤따르기 때문이다. 그리하여, 안타깝지만 우리는 이 싸움에서 이긴 기업들의 이름만 기억을 하고 있다.

물론, 벤처기업이 성장을 해 나가는 과정에서 경험하는 리스크는 위에서 언급한 다소 두루뭉실한 것과는 달리 상당히 구체적이고 날카로운 것들이다. 그러나 그것이 무엇이든지 간에 결국 맞서 이겨 내는 기업들만이 축배를 들 기회를 가질 수 있기에 오늘도 대한민국벤처기업들의 그 당당함에 승리의 여신이 함께 하길 기원한다.

지난 10월 2일 Wall Street Journal이 전한 바에 따르면, 지난 12년 (decade) 동안 VC backed IPO가 최저 수준이라고 한다. 2008년 3분기까지 미국에서 VC backed IPO 의 수가 7개에 불과해, 2007년 동기동안 48개에 비해 1/7로 줄어들었다.

이는 2000년대초 닷컴버블이 꺼질 때 겪었던 불황기의 13개 (2001년) 혹은 14개 (2002년)에 비해서도 더 작은 숫자.

비단 IPO 뿐 아니라, M&A exit 수도 줄었는데, 2007년 3분기까지 327개였던 인수합병 딜이 20008년 동기에는 247개로 줄어들었다. VC와 start up company 들도 미국의 경제공황을 피해갈 수는 없는 노릇이다.